مزايا وعيوب أدوات ترتيب الموظفين

الترتيب ، المعروف أيضًا باسم التصنيف أو التكديس القسري ، هو نوع من تقييم الأداء الذي يفرز النسب المئوية المحددة للموظفين في فئات محددة بناءً على مدى أدائهم الجيد مقارنة بأقرانهم. تكمن الفكرة في اكتشاف أفضل الموظفين أداءً ، والذين يتم مكافأتهم بعد ذلك ، والتخلص من أصحاب الأداء الأدنى ، الذين يتم وضعهم في خطط تحسين الأداء أو طردهم.

ما هي أداة تصنيف القوة؟

بقدر ما تذهب أدوات إدارة القوى العاملة ، فإن التصنيف القسري هو أحد أكثر الأمور إثارة للجدل. مع هذا النوع من تقييم الأداء ، يضع المديرون موظفين متماثلين ضد بعضهم البعض باستخدام مقارنات من شخص لآخر. والنتيجة ، من الناحية النظرية على الأقل ، هي قائمة أو تسلسل هرمي للموظفين بالترتيب من الموظفين الأفضل أداءً إلى أسوأ الموظفين أداءً. هذا يخبر المديرين بكيفية أداء الموظفين بالنسبة لأقرانهم.

كيف يعمل نظام التصنيف؟

باستخدام نظام التصنيف التقليدي ، تتم مقارنة أداء الموظف بأداء الموظفين الآخرين وفقًا للمعايير التي تختارها المنظمة. من الناحية المثالية ، هذه المعايير محددة وقابلة للقياس الكمي . على سبيل المثال ، قد تقوم الشركة بتصنيف موظفي المبيعات لديها بناءً على تسجيل عملاء جدد أو مبيعات كل ربع سنة .

في بعض الأحيان ، تستخدم الشركة مقاييس متعددة للأداء - على سبيل المثال ، عدد ساعات إصدار الفواتير أو عدد الطعون التي تم الفوز بها. باستخدام هذه الطريقة ، يضيف نظام التصنيف الأرقام لإعطاء تصنيف شامل يعمل بعد ذلك كأساس لترتيب الموظف.

في النهاية ، يتم تصنيف الموظفين إلى واحدة من ثلاث فئات.

  • اللاعبون "أ" : أعلى 20 في المائة من الموظفين هم النجوم الذين سيقودون الشركة في المستقبل. تكافئهم الشركة بالعلاوات والترقيات والتدريب على التطوير.
  • اللاعبون من الفئة "ب" : الـ 70 في المائة المتوسطة هم العمال الواثقون والثابت الذين يحضرون ويقومون بعمل جيد ولكن لا يُنظر إليهم على أنهم قادة المستقبل. قد يتلقون زيادات أقل في الأجور واستراتيجيات للتحسين في المناطق الضعيفة.
  • اللاعبون C : أقل 10 بالمائة هم الأسوأ أداء. قد يكون أداؤهم سيئًا في فريق من الأشخاص الأكفاء ، أو ربما يؤدون أداءً جيدًا في فريق من الأشخاص الممتازين. في كلتا الحالتين ، لا يتم منحهم أي مكافآت أو زيادات في الأجور ويمكن وضعهم في خطط تحسين الأداء أو إدارتهم خارج المنظمة أو طردهم.

من يستخدم تصنيف الأداء القسري؟

تستخدم العديد من الشركات أنظمة التصنيف ، ويرجع ذلك جزئيًا إلى جاك ويلش ، الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك ، الذي شجع بكل إخلاص ممارسة تصنيف الموظفين كل عام ثم فصل 10 في المائة الأدنى. في الثمانينيات ، اقترح ولش أن التصنيف الإجباري كان جزءًا أساسيًا من النمو المتسارع لشركة جنرال إلكتريك.

في الآونة الأخيرة ، استخدمت ياهو التصنيف القسري كبديل للتسريح الجماعي للعمال ، واشتهرت أوبر ببناء ثقافة على نظام تصنيف قسري يفضل تحقيق أهداف الإيرادات على كل شيء آخر.

وبغض النظر عن هذه الأمثلة التي تصدرت العناوين الرئيسية ، هناك أدلة تشير إلى أن الترتيب غير صالح. وجدت دراسة أجراها معهد إنتاجية الشركات أن عدد المؤسسات التي تستخدم التصنيف الإجباري انخفض من 49 في المائة في عام 2009 إلى 14 في المائة في عام 2011. ومن الصعب الحصول على أحدث الأرقام ، ولكن يبدو أن جزءًا كبيرًا من الشركات يبتعد عن الترتيب الإجباري ، والممارسة تتحرك ببطء نحو الزوال.

هناك مزايا وعيوب لاستخدام التصنيف القسري كمقياس للأداء.

الميزة: تحدد الأفضل أداءً

الميزة الرئيسية لطريقة تقييم الترتيب - والسبب في تطويرها في المقام الأول - هي التحديد السريع لمن يتصدر الفصل من حيث تحقيق الأهداف الرئيسية للشركة. يتيح ذلك للمديرين تركيز جهودهم التنموية على الأشخاص الذين لديهم أكبر قدر من الإمكانات وتطوير برامج الحوافز التي تحفز هؤلاء النجوم على البقاء مع المنظمة.

الميزة: يحسن الإنتاجية والربحية

إذا تخلصت ، مثل جاك ويلش ، من أقل 10 في المائة من العمال الذين لا يساهمون كثيرًا ، بمرور الوقت تتحسن جودة القوى العاملة. أنت تتخلص من الأشخاص الذين لا يضيفون قيمة ، مما يوفر مساحة للموظفين المبتدئين الموهوبين للارتقاء في الرتب.

بالنسبة لأصحاب الأداء الأفضل ، فإن الاعتراف بهم ومكافأتهم على عامهم الإنتاجي الرائع يشجعهم على تكرار هذا الأداء مرارًا وتكرارًا. ينتج عن هذا إنتاجية وربحية عالية للمؤسسة.

الميزة: يجبر المديرين على التفكير في سلوكهم الخاص

إن الاضطرار إلى تصنيف الموظفين يجبر المديرين على التفكير بجدية في المساهمات التي يقدمها كل فرد. ومع ذلك ، يجب أن يذهب التمرين إلى أبعد من ذلك وأن يجبر المديرين على التفكير في دورهم في أداء الموظف من خلال الإجابة على أسئلة محددة ، مثل:

  • هل قدم المدير التدريب لموظف دون آخر؟
  • هل بدأ شخص ما بمؤهلات وخبرات أفضل ثم أدى إلى أداء أفضل نتيجة لذلك؟
  • هل أعطي أحد فائدة الشك؟
  • هل يعكس الترتيب أو يعزز التحيزات الحالية أم أن الصدامات الشخصية أثرت على النتائج؟
  • هل كان المدير راضيًا أم محبوبًا؟
  • هل كان هناك تكافؤ الفرص؟

لن تساعد هذه الانعكاسات الموظف ضعيف الأداء الذي أُجبر على الاستقالة أو تم إهماله نتيجة لتدني مرتبته. ومع ذلك ، إذا كشف التمرين عن حقائق غير مريحة حول الطريقة التي يُدار بها الأداء وتتخذ المنظمة خطوات للقضاء على تحيزاتها ، فيمكن القول إن نظام التصنيف قد خدم غرضًا صالحًا.

العيب: تزدهر أو تموت

بحكم التعريف تقريبًا ، يخلق نظام التصنيف بيئة عمل قاسية تفضل المنافسة على العمل الجماعي. هذه ليست أنباء طيبة. عندما يعرف الموظفون أنهم يواجهون بعضهم البعض ، فقد ينخرطون في سلوك محفوف بالمخاطر أو غير أخلاقي للتغلب على المنافسة. على سبيل المثال ، قد يرفض الموظفون التعاون أو مشاركة الأفكار أو مساعدة زملائهم. قد يغشون أو يخربون زملاء العمل أو يخزنون الموارد أو يسرقون أفكار الآخرين ويمررونها على أنها خاصة بهم.

بالنسبة للأعمال التجارية ، هناك فرصة معقولة لأن يؤدي هذا التركيز الضيق والموجه إلى الأسفل إلى الإضرار بالمحصلة النهائية. تجعل المنافسة الناس يركزون تمامًا على المهام التي يتم تقييمهم عليها. قد يشعر العمال بالقلق الشديد من طلب المساعدة في حالة تحديدهم على أنهم منخفضون الأداء. ونتيجة لذلك ، يتوقفون عن التحسين والابتكار والتعاون ، ويتوقفون أيضًا عن جلب أفضل ما لديهم إلى الوظيفة. العمل يعاني نتيجة لذلك.

العيب: ضغط مرتفع ودوران مرتفع

إن العيش مع سيف داموكليس فوق رأسك أمر مرهق ، وقد ينتهي الأمر بالعمل أثناء النوم في حالة الإرهاق والتغيب وارتفاع معدل دوران الموظفين. إنه لأمر محبط أن ترى نسبة مئوية من زملائك يفوتون زيادة في الأجور كل عام ، بل ومن المحبط أكثر أن تعرف أنه في العام المقبل ، قد تكون أنت. من غير المرجح أن يقدم الموظفون أفضل أداء في هذا النوع من البيئة. سيغادر الكثيرون ويبحثون عن تجارب عمل إيجابية في مكان آخر.

العيب: قد لا يحسن الأداء

بحكم التعريف ، فإن ترتيب الأشخاص من أعلى إلى أسفل يعني أن 50 بالمائة من القوة العاملة لديك يتم تصنيفها دائمًا على أنها أقل من المتوسط. هذا هو الخلل الفادح في أنظمة الترتيب: يجب أن يجلس شخص ما في أسفل الشجرة حتى لو كان جيدًا في وظيفته.

لكي يعمل نظام التصنيف ، عليك أن تطرح السؤال ، "إذا تخلصت من أسوأ أداء ، فهل سيكون بديلها أفضل؟" بعبارة أخرى ، هل أضعف أصحاب الأداء يعيقون الأعمال التجارية؟ هل هناك مجموعة من الباحثين عن عمل موهوبين أم أن هناك موظفين مبتدئين صاعدون سيقومون بعمل أفضل؟

إذا كانت الإجابة على هذا السؤال بنعم ، فقد تكون هناك فائدة في ترتيب موظفيك. إذا كانت الإجابة بالنفي ، بحيث يكون أداء الموظف الأقل مرتبة أفضل من جميع المرشحين الآخرين ، فلا توجد حالة عمل لترتيب موظفيك.

العيب: لا يطلق العنان للموهبة في الناس

تركز ممارسات الموارد البشرية الجيدة على جذب أفضل الأشخاص ثم الحصول على أفضل جهد من الأشخاص الذين توظفهم. يجب أن تلعب الشركات دورها في رعاية المواهب ، وهناك الكثير من الأدلة التي تشير إلى أن الشركات التي تدرب وتطور موظفيها تطلق العنان للإمكانات الكامنة فيها وتجني ثمار الإنتاجية.

لا تسمح أنظمة التصنيف بالتنمية البشرية. بدلاً من ذلك ، فهي تقييمات ثابتة تحكم على الأشخاص على أساس أدائهم الآن بناءً على معايير محددة وليس على كيفية أدائهم مع التوجيه والإرشاد المناسبين. من المحتمل أن يكون هذا الموقف تآكلًا. إنه يتجاهل وجود مهارات قابلة للتحويل ، وقد ينتهي بك الأمر إلى طرد موهبة خام يمكنها ، في الوقت المناسب ، أن تصبح نجماً عندما تحصل على التطور الصحيح.

العيب: يفقد الفعالية بمرور الوقت

لا يمكنك الاستمرار في خفض نسبة الـ 10 في المائة الدنيا من فناني الأداء عامًا بعد عام لأنك في مرحلة ما قد قمت بخفض عدد كافٍ من الموظفين. قد يكون الترتيب مفيدًا كتمرين لمرة واحدة لفصل القمح عن القشر ، ولكن في النهاية ، يفقد نظام التصنيف فعاليته مع ذهاب الأداء الضعيف وكل ما تبقى هو منظمة مليئة باللاعبين A و B ، بالنسبة إلى باقي السوق.

هل يجب عليك اعتماد نظام التصنيف؟

هناك عيوب أكثر من الإيجابيات المرتبطة بنظام التصنيف ، لكن هذا لا يعني أنه لا يجب عليك اعتماد نظام التصنيف. يعتمد ذلك على نوع المنظمة التي تديرها ، ومدى تنافسية الثقافة ، وما إذا كان لديك معايير قابلة للقياس وموضوعية يمكنك أن تبني عليها تصنيفاتك. عادة ، لكي يعمل نظام التصنيف ، يجب أن يكون لديك ما يلي:

  • معايير دقيقة لمقارنة الموظفين : يجب أن تكون معايير التصنيف موضوعية وقابلة للقياس ، مثل الأموال المكتسبة أو إحالة العملاء ، وليست ذاتية مثل جيدة مع العملاء أو لاعب جماعي .
  • زوجان آخران من العيون : ليس هناك فائدة من وجود نظام تصنيف إذا كان أفضل أداء لديك قد وصل إلى هناك عن طريق تخريب زملائها والتأثير بشكل عام على من حولها. يجب أن يكون هناك فحص في النظام يجمع بين نظام التصنيف ومقاييس الأداء الأخرى للحصول على رؤية أكثر شمولية.
  • توصيف وظيفي ضيق: يعمل الترتيب إذا لم يكن هناك شيء متوقع من الموظف سوى تنفيذ المعايير الضيقة التي تستخدمها لتقييمهم. إذا كانت لديهم واجبات أخرى ، مثل إبقاء العملاء سعداء أو الإشراف على صغار الموظفين ، فمن غير العدل بشكل كبير تصنيف الموظف في جانب واحد ضيق من وظيفته.
  • بيئة قاسية : إذا كنت ترغب في خلق بيئة تنافسية داخل مكان العمل ، فيجب أن يعمل الترتيب بشكل جيد. ومع ذلك ، إذا كان الهدف هو جعل موظفيك يعملون معًا ومساعدة بعضهم البعض ، فمن الأفضل استخدام طريقة أخرى لقياس الأداء.